Caderno n.º 1 — A Estoril Sol na Encruzilhada
Capítulo IV
Quando o digital deixa de ser apenas outro negócio
Durante muito tempo, o crescimento do jogo online foi observado sobretudo como uma ameaça aos casinos de base territorial. A presença simultânea nos dois mercados permite, contudo, formular uma questão diferente.
A Estoril Sol possui ativos físicos que uma plataforma digital não consegue reproduzir e participa, ao mesmo tempo, num negócio capaz de manter uma relação com o cliente sem depender da sua presença num determinado lugar.
Neste quarto capítulo de A Estoril Sol na Encruzilhada, procuramos compreender se estas duas realidades devem continuar a ser observadas como negócios paralelos ou se as diferenças entre ambas poderão constituir precisamente a base da sua complementaridade.
A questão deixa, assim, de estar apenas na escolha entre o físico e o digital. Passa a estar na capacidade de compreender o valor que cada um pode acrescentar ao outro.
Quando o digital deixa de ser apenas outro negócio
Durante muito tempo, a relação entre os casinos territoriais e o jogo online foi interpretada sobretudo através da ideia de concorrência. O crescimento das plataformas digitais parecia representar uma ameaça direta a um modelo assente na deslocação física dos jogadores, na concentração da oferta em determinados espaços e numa experiência que começava, necessariamente, à entrada de um casino.
Essa leitura tinha fundamento. Como vimos nos capítulos anteriores, o digital eliminou uma das barreiras que durante décadas protegeram naturalmente a exploração territorial: a distância. O jogador deixou de precisar de se deslocar para encontrar determinadas modalidades de jogo e passou a poder aceder-lhes através de um computador ou de um telemóvel. Para estabelecimentos cuja economia dependia em larga medida da capacidade de concentrar procura, esta transformação não poderia deixar de produzir consequências.
Contudo, à medida que o mercado amadureceu, a oposição entre físico e digital tornou-se insuficiente para explicar aquilo que estava a acontecer. O jogo online não eliminou os casinos territoriais, da mesma forma que estes não permaneceram imunes à transformação tecnológica. Os dois modelos passaram a coexistir e, em alguns casos, a integrar a estratégia dos mesmos grupos empresariais.
É precisamente nesta circunstância que se encontra a Estoril Sol.
A empresa cuja história está profundamente associada aos casinos de base territorial participa também no mercado do jogo online através da Estoril Sol Digital. Esta presença coloca o grupo numa posição particularmente interessante para a análise que temos vindo a desenvolver. Se o digital contribuiu para alterar as condições económicas em que os casinos físicos operam, poderá a presença simultânea nos dois canais constituir também uma vantagem para um operador tradicional?
A resposta exige começar por reconhecer que estamos perante negócios relacionados, mas economicamente diferentes.
Duas formas distintas de chegar ao mesmo mercado
Um casino territorial necessita de uma infraestrutura física capaz de receber os seus clientes. Essa infraestrutura implica edifícios, equipamentos, segurança, manutenção, equipas presenciais, restauração e um conjunto de serviços cujo custo não desaparece quando diminui o número de visitantes. Foi precisamente esta característica que analisámos no capítulo anterior ao discutir o problema da escala.
Uma operação digital enfrenta custos de outra natureza. Tecnologia, sistemas de pagamento, segurança informática, desenvolvimento e manutenção da plataforma, aquisição e integração de conteúdos, marketing, cumprimento regulatório e proteção dos jogadores exigem igualmente recursos significativos. A diferença reside sobretudo na relação entre esses custos e a capacidade de alcançar novos utilizadores.
Enquanto um estabelecimento físico está condicionado pela localização e pela capacidade instalada, uma plataforma online pode servir jogadores dispersos pelo território sem reproduzir, para cada novo utilizador, uma infraestrutura equivalente àquela que um casino necessita de manter.
Esta diferença ajuda a explicar a capacidade de expansão do jogo online, mas não significa que o digital constitua simplesmente uma versão mais eficiente do casino territorial. A experiência oferecida é diferente, as motivações dos consumidores podem ser diferentes e a própria relação entre o jogador e o operador desenvolve-se de outra forma.
É precisamente por isso que a coexistência dos dois canais merece ser analisada para além de uma simples comparação de receitas.
O que possui um operador territorial que o digital não consegue reproduzir
A transformação tecnológica retirou aos casinos algumas das vantagens associadas à concentração da oferta, mas não eliminou aquilo que lhes é específico. Um operador territorial continua a possuir espaços físicos, equipas presenciais, restaurantes, salas de espetáculos, capacidade para organizar eventos e, em determinados casos, uma relação histórica com o território onde desenvolve a sua atividade.
No caso da Estoril Sol, esta realidade é particularmente evidente. O Casino Estoril e o Casino de Lisboa não são apenas locais onde estão instalados equipamentos de jogo. São infraestruturas de entretenimento com capacidade para acolher espetáculos, restauração, eventos e outras atividades presenciais. O Casino Estoril acrescenta ainda uma notoriedade histórica que dificilmente poderia ser construída de raiz por um operador exclusivamente digital.
Durante muito tempo, estes ativos e a operação online puderam ser entendidos como componentes distintas do mesmo grupo. Mas a evolução do mercado permite colocar uma questão diferente: poderão os dois universos criar valor precisamente através daquilo que cada um não consegue oferecer isoladamente?
O digital permite manter uma relação com o cliente sem depender da sua presença num determinado local. O espaço territorial, por sua vez, oferece experiências que uma plataforma não consegue reproduzir integralmente: sociabilidade, espetáculo, hospitalidade, encontro e participação em acontecimentos presenciais.
A complementaridade não resulta, portanto, de tornar os dois canais iguais. Resulta precisamente das suas diferenças.
É neste ponto que a presença simultânea no mercado físico e digital pode deixar de constituir apenas diversificação empresarial e começar a adquirir significado estratégico.
Ter vários canais não significa integrá-los
Existe, contudo, uma diferença importante entre operar em diferentes canais e construir uma estratégia verdadeiramente integrada.
Uma empresa pode possuir casinos territoriais e uma plataforma digital mantendo durante anos bases de clientes, sistemas de informação, programas de fidelização e estratégias comerciais essencialmente separados. Nesse cenário, existem dois negócios sob a mesma estrutura empresarial, mas não necessariamente uma relação capaz de aumentar o valor de ambos.
A integração começa quando a empresa consegue compreender a relação do cliente com a marca para além do canal específico utilizado em cada momento. Um cliente pode conhecer a marca através do ambiente digital e, posteriormente, participar num evento presencial; outro pode frequentar um casino e manter depois uma relação com a mesma marca através de serviços digitais. Programas de fidelização, eventos, torneios ou outras experiências podem estabelecer ligações entre esses universos sem que um tenha necessariamente de substituir o outro.
Esta possibilidade ganha particular relevância quando regressamos ao problema analisado no capítulo anterior. Se uma grande infraestrutura territorial necessita de diversificar as razões que levam as pessoas a utilizá-la, a presença digital pode constituir uma das formas de ampliar a relação com públicos que dificilmente seriam alcançados apenas através da localização física.
A questão deixa então de ser saber qual dos canais vence a disputa entre o presencial e o online. Passa a ser compreender se a combinação dos dois permite criar uma relação com o cliente que nenhum deles conseguiria construir isoladamente.
Mas esta integração introduz igualmente responsabilidades adicionais.
Uma relação mais próxima exige também maior responsabilidade
A capacidade tecnológica para acompanhar a relação de um cliente através de diferentes canais oferece evidentes possibilidades comerciais. Permite compreender padrões de utilização, personalizar serviços e desenvolver programas de fidelização mais sofisticados. No setor do jogo, porém, a utilização dessas capacidades não pode ser observada apenas através da sua eficiência económica.
A mesma informação que permite conhecer melhor um consumidor pode contribuir para identificar alterações de comportamento, padrões potencialmente problemáticos ou sinais que justifiquem uma intervenção preventiva.
Esta dimensão é particularmente relevante quando um operador mantém relações com o mesmo jogador em ambientes diferentes. Uma verdadeira estratégia integrada não deveria permitir apenas que a informação comercial acompanhasse o cliente entre canais; deveria também procurar assegurar que os mecanismos de proteção não permanecessem fragmentados.
A tecnologia pode, portanto, aumentar a capacidade comercial de um operador, mas pode igualmente aumentar a sua capacidade de prevenção. As duas dimensões não são necessariamente incompatíveis. Pelo contrário, num setor sujeito a riscos específicos, a sustentabilidade de uma estratégia omnicanal dependerá também da capacidade de demonstrar que a integração tecnológica reforça, e não enfraquece, a proteção do jogador.
Esta questão ultrapassa o caso da Estoril Sol. É uma das consequências mais importantes da transformação digital de todo o setor.
A Estoril Sol não começa esta transformação do zero
No caso concreto que estamos a analisar, existem já elementos que demonstram uma aproximação entre diferentes componentes do negócio.
A operação online é desenvolvida através da Estoril Sol Digital, recorrendo a uma plataforma tecnológica desenvolvida em parceria com a Gaming1. Ao longo do tempo foram igualmente surgindo iniciativas que aproximam experiências digitais e presenciais, enquanto os casinos Estoril e Lisboa têm vindo a incorporar sistemas tecnológicos de identificação, fidelização e gestão da relação com os clientes.
Estes elementos não permitem afirmar que exista já uma integração completa entre os diferentes canais, nem seria possível avaliá-la apenas através da informação publicamente disponível. Demonstram, contudo, que a transformação não parte de uma folha em branco.
Esta circunstância é importante porque altera a natureza da pergunta estratégica. Não estamos perante um operador territorial que necessita de decidir se deve ou não entrar no digital. Essa decisão já foi tomada. A questão passa a ser perceber até onde pode chegar a complementaridade entre ativos que, durante algum tempo, foram observados sobretudo como negócios diferentes.
E é precisamente aqui que surge uma dimensão menos visível da transformação tecnológica.
Quando a tecnologia se torna parte da autonomia estratégica
Quanto maior é a importância do digital para um grupo empresarial, maior tende a ser a importância das infraestruturas tecnológicas que permitem desenvolvê-lo.
As plataformas de jogo online assentam em ecossistemas complexos que podem envolver software, conteúdos, sistemas de pagamento, gestão de dados, segurança, identificação de clientes e múltiplos fornecedores especializados. Para muitos operadores, desenvolver internamente todas estas capacidades seria economicamente difícil ou estrategicamente pouco eficiente. As parcerias tecnológicas constituem, por isso, uma característica normal deste mercado.
A colaboração da Estoril Sol Digital com a Gaming1 deve ser observada neste contexto.
Seria incorreto concluir, apenas a partir da existência dessa parceria, que estamos perante uma situação de fragilidade ou perda de autonomia. Um parceiro tecnológico pode proporcionar conhecimento especializado, capacidade de inovação e economias de escala que seriam difíceis de obter através de desenvolvimento exclusivamente interno.
Mas o crescimento da importância do digital introduz uma pergunta legítima para qualquer empresa que dependa de tecnologia fornecida ou desenvolvida em parceria: até que ponto os elementos essenciais da sua estratégia podem ser alterados, substituídos ou desenvolvidos autonomamente se as circunstâncias empresariais se modificarem?
Responder a esta pergunta no caso da Estoril Sol exigiria conhecer contratos, direitos sobre tecnologia, mecanismos de governação e outras matérias que não são integralmente públicas. Não dispomos desses elementos e, por isso, não seria responsável antecipar uma conclusão.
O interesse da questão reside precisamente noutro ponto. À medida que a tecnologia deixa de ser apenas uma ferramenta operacional e passa a ocupar uma posição central na criação de valor, as relações tecnológicas tornam-se também relações estratégicas. Compreender quem controla, desenvolve e pode substituir componentes essenciais da infraestrutura passa a fazer parte da análise da autonomia de qualquer operador.
O crescimento digital não resolve automaticamente o problema territorial
A importância crescente do online pode ainda conduzir a outra interpretação demasiado simples.
Quando uma área de negócio cresce enquanto outra enfrenta dificuldades, é natural imaginar que a primeira poderá financiar indefinidamente a segunda. Contudo, a relação entre crescimento de receitas e capacidade efetiva para sustentar outras componentes de um grupo empresarial é muito menos direta.
A receita gerada por uma operação não corresponde ao seu resultado líquido. O resultado líquido não corresponde necessariamente a liquidez imediatamente disponível. E os recursos gerados numa sociedade participada não estão automaticamente à disposição da empresa-mãe na sua totalidade. Estruturas acionistas, necessidades de investimento, distribuição de resultados, fiscalidade e acordos societários condicionam a forma como o valor económico circula dentro de um grupo.
Esta distinção é especialmente importante no caso da Estoril Sol, porque evita transformar o crescimento da atividade digital numa explicação automática para a sustentabilidade futura dos casinos territoriais.
O online pode diversificar fontes de receita, reduzir a dependência de um único segmento e criar novas possibilidades de relação com os clientes. Pode também tornar-se uma componente importante de uma estratégia mais ampla de transformação. Nada disso elimina, porém, a necessidade de assegurar que os ativos territoriais encontrem uma função económica sustentável dentro do novo mercado.
A complementaridade pode melhorar o conjunto. Não dispensa a coerência económica de cada uma das suas partes.
De operador de casinos a operador de experiências
É neste ponto que os capítulos anteriores começam a convergir.
O mercado fragmentou-se. A dimensão deixou de constituir automaticamente uma vantagem. O digital tornou possível manter uma relação com o cliente sem depender da sua deslocação física. Ao mesmo tempo, os casinos continuam a possuir ativos que uma plataforma exclusivamente digital não consegue reproduzir.
Observadas em conjunto, estas transformações sugerem que a fronteira tradicional entre casino territorial e operador online poderá tornar-se progressivamente menos útil para compreender a evolução do setor.
Um grupo com presença nos dois universos pode começar a pensar a sua atividade não apenas através do local onde ocorre uma aposta, mas através do conjunto de experiências que consegue oferecer aos seus clientes. O casino físico pode assumir uma função mais ampla enquanto espaço de entretenimento, hospitalidade e encontro, enquanto o digital assegura continuidade da relação fora desse espaço.
No caso do Casino Estoril, esta possibilidade adquire uma importância particular. A dimensão que analisámos no capítulo anterior deixa de ser apenas um problema de capacidade instalada se o edifício conseguir desempenhar funções suficientemente diversificadas para atrair públicos diferentes e estabelecer relações com outras componentes do negócio.
Isso não significa que o jogo deixe de ser central. Significa que a sustentabilidade de um grande casino pode depender cada vez menos da capacidade de concentrar exclusivamente atividade de jogo e cada vez mais da capacidade de integrar essa atividade num ecossistema de entretenimento mais amplo.
O digital, nesta perspetiva, não seria o substituto do casino territorial nem simplesmente a fonte de receitas destinada a compensar as suas dificuldades. Seria uma das componentes de uma transformação mais profunda do próprio conceito de operador.
Há, contudo, uma variável que a empresa não controla
Uma empresa pode alterar a sua estratégia, modernizar instalações, desenvolver novos produtos, integrar tecnologia, diversificar experiências e procurar formas diferentes de utilizar os seus ativos.
Mas nem todas as condições que determinam a sustentabilidade do negócio dependem das suas decisões.
Os casinos portugueses foram desenvolvidos dentro de um modelo económico particular. O Estado limitava a oferta, atribuía direitos de exploração em determinadas zonas e exigia, em contrapartida, contribuições financeiras e outras obrigações aos concessionários. A lógica deste sistema assentava numa relação entre privilégio económico e contrapartida pública.
Foi um equilíbrio construído para um mercado específico.
Como vimos, esse mercado transformou-se profundamente. A oferta de jogo diversificou-se, o digital eliminou fronteiras territoriais, os hábitos dos consumidores alteraram-se e os casinos passaram a disputar procura num ambiente muito mais concorrencial.
A questão que daqui emerge já não pertence apenas à gestão da Estoril Sol.
Pertence à política pública.
Se a natureza económica da exclusividade mudou, importa compreender se o sistema de contrapartidas que historicamente lhe esteve associado evoluiu na mesma proporção.
Só então poderemos avaliar corretamente até que ponto as dificuldades dos casinos territoriais resultam da adaptação empresarial e até que ponto refletem condições estruturais do próprio modelo de concessão.
É essa a questão que teremos de enfrentar a seguir.
Síntese
A presença simultânea no jogo territorial e no jogo online coloca a Estoril Sol numa posição que não deve ser interpretada apenas como diversificação empresarial. As diferenças entre os dois canais podem permitir complementaridades capazes de criar valor: o digital assegura alcance e continuidade da relação com o cliente, enquanto os ativos territoriais proporcionam experiências presenciais que não podem ser integralmente reproduzidas por uma plataforma.
Esta integração não acontece automaticamente. Depende da capacidade de articular tecnologia, ativos físicos, conhecimento do cliente e proteção do jogador, ao mesmo tempo que obriga a considerar a importância estratégica das relações tecnológicas que sustentam o negócio digital.
O crescimento online também não constitui uma solução automática para os desafios económicos da exploração territorial. Pode contribuir para uma transformação mais ampla, mas não elimina a necessidade de encontrar uma função sustentável para grandes infraestruturas concebidas num mercado diferente.
A análise conduz, assim, a uma questão exterior à própria empresa: se o mercado e o valor económico da exclusividade territorial mudaram, terá o modelo de concessões e contrapartidas acompanhado essa transformação?
Uma questão para reflexão
Se o físico e o digital possuem vantagens diferentes, o futuro dos operadores tradicionais dependerá menos da escolha entre os dois e mais da capacidade de compreender como cada um pode aumentar o valor do outro?
Continuação
A transformação do mercado não alterou apenas a relação entre operadores e jogadores. Alterou também o contexto económico em que funciona um modelo de concessões criado quando os casinos beneficiavam de uma posição concorrencial muito diferente da atual.
No Capítulo V, analisaremos a relação entre exclusividade, fiscalidade e contrapartidas públicas e procuraremos responder a uma questão central para compreender a sustentabilidade dos casinos territoriais:
quando se transforma o valor económico da exclusividade, pode permanecer inalterado o preço que historicamente lhe esteve associado?
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