Caderno n.º 1 — A Estoril Sol na Encruzilhada
Capítulo III
O problema da escala: quando a dimensão deixa de ser uma vantagem
Durante décadas, a dimensão do Casino Estoril constituiu uma das suas grandes vantagens. Num mercado marcado pela concentração da oferta e por uma elevada procura presencial, escala significava capacidade, diversidade e poder de atração.
Mas o mercado transformou-se.
Quando a procura se fragmenta, os hábitos de lazer mudam e o jogo deixa de ser a única razão para visitar um grande complexo, a mesma dimensão pode colocar novas exigências económicas.
Neste terceiro capítulo de A Estoril Sol na Encruzilhada, a questão não é saber se o Casino Estoril se tornou demasiado grande. É compreender como uma infraestrutura concebida para outro contexto pode encontrar uma nova função económica no mercado atual.
Talvez o problema não seja a dimensão. Talvez seja aquilo que fazemos com ela.
Durante grande parte da história dos casinos, a dimensão constituiu uma vantagem competitiva. Um grande estabelecimento podia reunir uma oferta mais diversificada, receber um número elevado de visitantes, integrar restauração, espetáculos e eventos e proporcionar uma experiência dificilmente reproduzível por operadores de menor dimensão. A escala transmitia prestígio, aumentava a capacidade de atração e permitia distribuir por um volume significativo de atividade os custos associados à exploração.
O Casino Estoril nasceu e cresceu dentro dessa lógica. A dimensão do complexo não pode, por isso, ser observada apenas através dos custos que atualmente representa. É também a expressão material de uma determinada época do turismo, do entretenimento e do jogo em Portugal. Durante décadas, aquela escala correspondeu a uma posição de mercado, a um volume de procura e a uma função social que ajudaram a transformar o Estoril numa referência muito para além do próprio setor.
Seria, portanto, demasiado simples olhar hoje para um grande edifício e concluir que o seu tamanho constitui um problema. A questão economicamente interessante é outra: o que acontece quando uma infraestrutura concebida para beneficiar da concentração da procura passa a operar num mercado em que essa procura se encontra progressivamente fragmentada?
É neste ponto que a dimensão começa a adquirir um significado diferente.
A economia de um grande casino
Um casino de base territorial possui uma característica que o distingue profundamente de uma plataforma digital: uma parte importante dos custos associados à sua existência antecede a chegada dos clientes. O edifício necessita de manutenção, iluminação, climatização, limpeza e segurança; as salas de jogo exigem equipamentos, vigilância e equipas presenciais; a restauração, a programação de espetáculos e as restantes atividades integradas no complexo acrescentam outras estruturas de funcionamento.
Naturalmente, nem todos estes custos são fixos, nem todos evoluem da mesma forma. A distinção relevante encontra-se na relação entre a dimensão da infraestrutura e o volume de atividade necessário para a sustentar. Um grande casino foi concebido para acolher procura em escala e, enquanto essa procura existe, a dimensão permite distribuir custos, diversificar receitas e beneficiar da concentração de diferentes atividades no mesmo espaço.
Quando a procura diminui ou se fragmenta, essa relação altera-se. A infraestrutura não acompanha automaticamente a redução do número de visitantes. Uma parte significativa dos espaços, equipamentos, serviços e recursos necessários ao funcionamento permanece, mesmo quando o volume de atividade que historicamente justificava aquela escala deixa de existir nas mesmas condições.
É assim que uma característica anteriormente associada à capacidade pode começar a transformar-se num desafio de gestão. Não porque a dimensão tenha perdido valor em si mesma, mas porque a vantagem económica da escala depende sempre da existência de procura suficiente para a utilizar.
Quando a procura encontra outro caminho
O capítulo anterior mostrou como o mercado português do jogo deixou progressivamente de estar concentrado num número limitado de espaços físicos. A expansão dos Jogos Sociais do Estado, a abertura do Casino de Lisboa, a regulamentação do jogo online e a transformação dos hábitos de lazer multiplicaram as alternativas disponíveis e modificaram a relação entre o jogador e o território
No caso do Casino Estoril, a abertura do Casino de Lisboa introduziu uma variável particularmente relevante. Uma parte da procura proveniente da principal área metropolitana passou a dispor de um grande casino dentro da própria cidade, mais próximo dos locais de residência, trabalho e das principais redes de transporte.
Seria incorreto interpretar esta alteração como uma simples transferência automática de clientes entre dois estabelecimentos do mesmo grupo. O Casino de Lisboa também permitiu alcançar novos públicos, aumentar a frequência de utilização e, potencialmente, alargar o próprio mercado. Mas a sua existência alterou inevitavelmente a função relativa do Casino Estoril no contexto da procura presencial da região de Lisboa.
Esta mudança merece ser observada para além da comparação direta das receitas dos dois estabelecimentos. Quando dois grandes casinos pertencentes ao mesmo grupo servem parcialmente uma área metropolitana comum, a questão estratégica deixa de ser apenas saber quanto fatura cada um. Torna-se igualmente necessário compreender que função económica específica desempenha cada estabelecimento dentro do conjunto e de que forma as respetivas propostas conseguem diferenciar-se.
Durante muito tempo, a resposta relativamente ao Casino Estoril parecia evidente. A história, a dimensão, a notoriedade e a localização conferiam-lhe uma identidade própria. Essa identidade continua a existir. Mas identidade, notoriedade e sustentabilidade económica são dimensões diferentes do mesmo ativo.
Um estabelecimento pode conservar enorme valor simbólico e, simultaneamente, necessitar de redefinir a forma como transforma esse valor em atividade económica.
O valor e o risco da concentração da receita
Quando o volume de procura generalizada diminui, uma das respostas possíveis consiste em aumentar o valor económico gerado por determinados segmentos de clientes. Nos casinos, esta estratégia está longe de constituir uma novidade. Jogadores de elevado valor, frequentemente integrados em segmentos ou programas VIP, sempre tiveram importância na economia de muitos estabelecimentos, e alguns dos principais mercados internacionais desenvolveram modelos específicos para captar clientes capazes de movimentar montantes muito superiores aos do visitante ocasional.
Esta procura pode representar uma componente relevante da receita. Contudo, quanto maior for a dependência económica de um número relativamente reduzido de clientes, maior poderá ser também a exposição à volatilidade. Alterações na frequência das visitas, nas preferências individuais, nas condições económicas ou no enquadramento regulatório podem produzir efeitos proporcionalmente mais significativos quando uma parcela importante da atividade se encontra concentrada num segmento estreito.
Existe ainda uma dimensão que não pode ser separada desta análise. Clientes de elevado valor exigem políticas particularmente rigorosas de conhecimento do cliente, prevenção do branqueamento de capitais, verificação da origem dos fundos e proteção do jogador. A relevância económica de um cliente não reduz os deveres de controlo do operador; pelo contrário, pode tornar a qualidade desses mecanismos ainda mais importante.
Não faria, por isso, sentido transformar esta questão numa oposição entre jogo de massas e jogo VIP. Ambos podem integrar legitimamente o modelo económico de um casino e desempenhar funções complementares. A questão estrutural surge quando se procura perceber se a combinação das diferentes fontes de procura é suficientemente diversificada e estável para sustentar uma infraestrutura de grande dimensão ao longo do ano.
É essa relação entre escala, utilização e diversidade da procura que verdadeiramente importa compreender.
Quando o espaço deixa de ser apenas um custo
A dimensão física do Casino Estoril pode, contudo, ser observada de outra perspetiva. Aquilo que representa um custo quando analisado exclusivamente através da exploração do jogo pode constituir um ativo quando integrado numa lógica mais ampla de entretenimento.
O complexo não é composto apenas por salas de jogo. Dispõe de espaços destinados a espetáculos, restauração, exposições, congressos, reuniões e outros eventos. Essa diversidade permite imaginar uma função económica em que a sustentabilidade de uma grande infraestrutura não dependa exclusivamente da capacidade de recuperar os níveis históricos de procura presencial associada ao jogo.
A diferença é importante. Procurar simplesmente trazer de volta ao edifício o volume de jogadores que existia num mercado anterior significa tentar reconstruir condições que podem já não ser reproduzíveis. Procurar novas utilizações para a infraestrutura significa partir das características que o ativo conserva e perguntar de que forma podem responder às necessidades do mercado atual.
Nesse cenário, a dimensão deixa de ser observada apenas como capacidade instalada para o jogo. Passa a representar espaço disponível para produzir diferentes experiências, atrair públicos com motivações distintas e criar fontes complementares de atividade.
Esta possibilidade não elimina a necessidade de assegurar a rentabilidade da exploração. Altera, contudo, a forma como podemos pensar a utilização do ativo.
Do casino enquanto estabelecimento ao casino enquanto destino
A evolução de alguns grandes mercados internacionais mostra como os casinos territoriais foram progressivamente integrando atividades que ultrapassam a oferta de jogo. Hotelaria, gastronomia, espetáculos, congressos, comércio, cultura e outras experiências passaram a fazer parte de modelos em que o casino continua a ocupar uma posição importante, mas deixa de constituir necessariamente a única razão para a visita.
Não faria sentido transportar mecanicamente esses modelos para Portugal. Las Vegas, Macau, Singapura ou Monte Carlo possuem características turísticas, demográficas, urbanísticas e regulatórias muito diferentes das do Estoril. O interesse da comparação reside apenas no princípio económico subjacente: quanto maior é uma infraestrutura, maior pode ser a necessidade de diversificar as razões que levam diferentes públicos a utilizá-la.
No caso do Casino Estoril, esta reflexão ganha particular relevância devido ao território onde está inserido. O eixo Estoril-Cascais reúne turismo, hotelaria, restauração, praias, património, eventos internacionais e uma identidade consolidada enquanto destino. Uma infraestrutura de grande dimensão integrada neste ecossistema dispõe, pelo menos potencialmente, de possibilidades que ultrapassam o universo estrito dos jogadores.
Um espetáculo, um congresso, uma exposição ou uma experiência gastronómica podem trazer ao espaço pessoas cuja motivação inicial não é o jogo. Essas atividades não precisam de ser avaliadas apenas pelo eventual efeito que produzem sobre as receitas das salas de jogo. Podem ter valor económico próprio e contribuir para aumentar a utilização global de uma infraestrutura cuja escala exige diversidade de funções.
A questão estratégica deixa, assim, de estar exclusivamente na capacidade de aumentar o número de jogadores. Passa também pela capacidade de aumentar o número de razões pelas quais diferentes pessoas escolhem visitar o espaço.
A tecnologia também transforma o casino territorial
A oposição entre casino físico e tecnologia pode igualmente induzir uma leitura enganadora. O crescimento do jogo online tornou o digital particularmente visível, mas a transformação tecnológica não está limitada às plataformas remotas.
Sistemas de identificação, programas de fidelização, análise de dados, meios de pagamento, gestão de equipamentos, personalização de serviços e integração entre diferentes canais podem modificar profundamente a experiência num estabelecimento territorial. A tecnologia pode ainda contribuir para melhorar processos de segurança, compliance e proteção dos jogadores, tornando a modernização do casino físico uma questão muito mais ampla do que a simples renovação das máquinas ou dos sistemas de jogo.
No caso da Estoril Sol, a adoção de sistemas comuns de registo, identificação e fidelização nos Casinos Estoril e Lisboa constitui um exemplo dessa aproximação. O interesse destes instrumentos não reside apenas na sua novidade tecnológica, mas na possibilidade de conhecer melhor a relação dos clientes com os diferentes estabelecimentos e de construir uma experiência mais coerente entre ativos que pertencem ao mesmo grupo.
Nada disto resolve automaticamente o problema económico da escala. Demonstra, porém, que a escolha estratégica não precisa de ser formulada como uma alternativa entre preservar o casino físico e aceitar a inevitabilidade do digital. A tecnologia pode também ser utilizada para transformar a forma como o próprio espaço territorial funciona e se relaciona com os seus públicos.
O valor de um ativo depende também da função que lhe atribuímos
O Casino Estoril possui um valor histórico e simbólico difícil de separar da própria história do turismo e do jogo em Portugal. Mas nenhum ativo empresarial consegue sustentar-se indefinidamente apenas através da importância que teve no passado.
Da mesma forma, seria precipitado concluir que uma grande infraestrutura perdeu valor simplesmente porque o mercado que lhe deu origem se transformou. O valor económico de um ativo depende também da função que consegue desempenhar nas novas condições.
Uma infraestrutura de grande dimensão pode tornar-se um peso quando a sua utilização diminui e os custos necessários para a manter permanecem elevados. Mas a mesma dimensão pode recuperar significado económico quando permite desenvolver atividades, experiências e fontes de receita que estruturas mais pequenas ou operadores exclusivamente digitais não conseguem reproduzir.
É neste ponto que a discussão sobre o Casino Estoril se torna mais interessante. Talvez a dificuldade não resida simplesmente no facto de o complexo ser demasiado grande para o mercado atual. Pode residir na necessidade de encontrar uma utilização compatível com a dimensão que já existe.
Esta distinção altera substancialmente a análise. Em vez de perguntar apenas como garantir a sobrevivência de um grande casino, obriga a perguntar que funções pode desempenhar um ativo daquela natureza num mercado em transformação.
Quando a escala exige uma nova estratégia
Não dispomos de informação suficiente para determinar qual deverá ser a estratégia escolhida pela Estoril Sol. Essa decisão pertence aos seus órgãos de gestão e aos acionistas e depende de dados operacionais, financeiros e comerciais que não estão integralmente disponíveis ao público.
Também não seria correto presumir que todos os espaços de um complexo desta natureza necessitam de utilização permanente ou que a sua eficiência económica pode ser avaliada apenas através da ocupação física. A exploração de um casino envolve relações entre atividades, períodos de procura, segmentos de clientes e fontes de receita que uma observação exterior não consegue reproduzir integralmente.
O que a análise permite identificar é uma questão mais ampla. Quando a escala de uma infraestrutura foi concebida para um mercado caracterizado por maior concentração da procura e essa procura passa a distribuir-se por diferentes produtos, canais e formas de entretenimento, torna-se necessário reavaliar a função económica do ativo.
A dimensão não constitui, por si própria, o problema. O problema pode surgir quando a escala da estrutura deixa de corresponder à escala e à natureza da procura que a deve sustentar.
Nesse contexto, a capacidade de transformação torna-se tão importante como a capacidade instalada. Para um grande casino, isso pode significar procurar uma articulação diferente entre jogo, entretenimento, cultura, gastronomia, eventos, turismo e tecnologia, não como atividades acessórias destinadas simplesmente a preencher espaço, mas como componentes de uma proposta económica mais diversificada.
Esta reflexão conduz-nos, por sua vez, a uma característica particular da Estoril Sol.
O grupo não está presente apenas no mercado territorial. Participa também no jogo online, um negócio cuja estrutura económica assenta precisamente na capacidade de alcançar o cliente sem depender das fronteiras físicas que condicionam um grande casino.
Se o digital foi uma das forças que contribuíram para transformar o mercado onde os casinos operam, importa agora perceber se pode igualmente tornar-se parte da transformação do próprio operador.
É essa relação que analisaremos a seguir.
Síntese
A dimensão do Casino Estoril constituiu durante décadas uma das suas principais vantagens competitivas. Num mercado caracterizado por maior concentração da procura, uma grande infraestrutura permitia reunir jogo, restauração, espetáculos e entretenimento numa escala difícil de reproduzir.
A fragmentação da procura, a transformação dos hábitos de lazer e o crescimento das alternativas presenciais e digitais modificaram essa relação. Uma grande infraestrutura continua a possuir valor, mas a sua sustentabilidade depende da capacidade de encontrar utilização e fontes de atividade compatíveis com a escala existente.
O desafio pode, por isso, não residir em reduzir o Casino Estoril à sua atividade tradicional, mas em compreender de que forma a dimensão disponível pode sustentar uma combinação mais ampla de jogo, entretenimento, hospitalidade, cultura, eventos, turismo e tecnologia.
Uma questão para reflexão
Quando uma infraestrutura foi construída para concentrar procura, como deve transformar-se quando o mercado passa a dispersá-la?
Continuação
A transformação do mercado criou um paradoxo particularmente interessante para a Estoril Sol. Enquanto a exploração territorial suporta os custos e as exigências associados a grandes infraestruturas físicas, o grupo participa também num negócio cuja lógica económica permite alcançar o jogador sem depender dessas fronteiras: o jogo online.
No Capítulo IV — Quando o digital deixa de ser apenas outro negócio, analisaremos a relação entre estas duas realidades e procuraremos perceber se a presença simultânea nos mercados territorial e digital pode deixar de representar apenas diversificação e transformar-se numa componente da reinvenção do próprio modelo de negócio.
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